Лидерство ©

Что такое лидерство, из каких компонент оно состоит, кто такой лидер и каких типов он бывает, как управлять командой, какие лидерские качества нужно развивать и какие будут последствия использования лидерства

Для самореализации необходимо развиваться и достигать целей. Чтобы достичь цели, нужны определенные условия и ресурсы – опыт, связи, технологии... Если ресурсов недостаточно, то необходимо их приобрести – удовлетворить потребности. Для этого человеку нужно взаимодействовать с окружающей средой, другими людьми, устанавливать с ними отношения.

Для достижения наиболее грандиозных и полезных целей, а тем более цели жизни, будет недостаточно отношений с одним человеком, а потребуется целая группа. Тогда нужно объединить людей с разными талантами и ресурсами – организовать команду. Чтобы это сделать, нужно обладать определенными лидерскими качествами и способностями.

Лидерство - это процесс объединения систем в единую, организованную команду и использования их ресурсов для достижения общих целей

Лидер - это система, обладающая качествами, навыками и/или властью, позволяющими ей организовать, управлять и контролировать другие системы для достижения определенной цели

Основными функциями лидера являются:

• формулировка общих целей и миссии команды;
• убеждение и мотивация участников для выполнения ими действий и траты личных ресурсов;
• управление ими для достижения поставленной цели.

Реализация этих функций возможна только в том случае, когда все участники заинтересованы в достижении общих целей и получат от результатов что-то полезное лично для себя (долю, ресурсы, опыт, связи и т.п.).

Типы лидеров

Лидер может быть формальным (начальник, менеджер, старший по званию, родитель…) и управлять системами на основе имеющейся власти, данной ему надсистемой и самими участниками. Такой лидер обычно играет роль администратора и поручает дела команде на основе определенного плана. Он контролирует участников, большинство решений принимает сам, следит за выполнением дел до их завершения. Его уважают и выполняют его приказы, но обычно эмоциональное отношение к нему достаточно низкое.

Неформальный лидер обладает качествами и способностями, которые позволяют оказывать влияние на другие системы и убеждать их следовать за ним к цели. Он вдохновляет и мотивирует команду, делает энергетическую подпитку, дает только начальный, направляющий импульс. Полностью доверяет участниками, обсуждает все решения с ними. К нему очень хорошо относятся, т.к. он понимает, помогает и сочувствует участникам.

Лидер может быть как формальным, так и неформальным:

• имеет высокую должность и вдохновляет людей;
• дает ясное, яркое видение цели и обсуждает план ее достижения со всей командой;
• создает систему для достижения цели и доверяет управление ею команде.

Самое главное – это установить доверительные и долгосрочные отношения внутри команды. А также нужны еще несколько компонентов.

Компоненты лидерства

Чтобы процесс организации команды и достижение цели были максимально успешными и эффективными, необходимы следующие компоненты.

Цель

Чтобы объединить людей, их ресурсы и усилия, нужна очень важная, ценная и полезная цель, которую они захотят достигнуть все вместе. Это может произойти только в случае, когда каждый участник будет ожидать улучшения своей жизни при достижении именно этой цели.

Общая цель является неким клеем, который связывает всех участников в единое целое, в новую систему, которая имеет гораздо больше ресурсов и способна достичь гораздо более сложных и полезных целей, чем каждый из участников по отдельности.

Лидер

Один и не более человек в команде должен осознавать, что он является ведущим, наставником, и ответственен за результат достижения цели. Он должен иметь четкое видение цели, хорошо понимать свои возможности, что он знает, что может сделать для организации и управления командой и достижения успеха.

Успешный лидер всегда способен убедить участников, что он достоин ими управлять. Именно команда, а не лидер, определяет, насколько лидер успешен. Если команда не доверяет ему, их будет очень сложно мотивировать.

Хороший лидер должен знать психологию человека, чтобы понимать поведение других, адекватно реагировать на него и корректно воздействовать, чтобы минимизировать вредные последствия.

А главное средство лидера для управления, убеждения и мотивирования команды – это его поведение. Лидер должен иметь определенные развитые качества, быть честным и справедливым, адекватно взаимодействовать, достигать целей активнее и решительнее других, т.е. быть примером для подражания. Поведение лидера копируется командой сознательно или подсознательно, но в любом случае, команда стремится подражать лидеру.

Команда

Для достижения поставленной цели необходимы определенные ресурсы. Только когда будет команда, которая в совокупности обладает всеми требуемыми ресурсами, или которая будет способна их добыть в приемлемые сроки, тогда будет возможно достичь цели, получить ожидаемые результаты и улучшить состояние всей команды.

Каждый участник должен четко понимать ее цели, миссию и свою роль. Для этого лидер должен распределить все дела по исполнителям, закрепить за каждым участником его зону ответственности в достижении успеха в соответствии с его талантом.

Лидер должен знать, какие ему требуются люди, с какими талантами и ресурсами, чтобы объединить их в команду. Он должен понимать и их потребности, которые они смогут удовлетворить, присоединившись к команде и успешно достигнув цели.

Для лидера также важно поддерживать личное развитие участников команды, их качеств, мотивировать на самообучение и улучшение профессиональных навыков. Лидеру нужно предотвращать и регулировать негативное, неэтичное поведение в команде. Это позволит повысить эффективность, успешность и организованность команды в целом.

Отношения

Между лидером и командой, а также и внутри команды должны быть доверительные отношения. Именно их наличие объединяет людей в команду, делает ее крепкой, успешной и эффективной. Без таких отношений невозможно эффективно достичь цели и получить желаемые результаты.

Большинство взаимодействий проходят не вербально. Участники команды могут просто наблюдать за действиями лидера и своих коллег и делать соответствующие выводы. Если лидер будет действовать неэффективно, без страсти и особого желания достичь цели, то вся команда это заметит, почувствует и станет вести себя аналогично.

Одним из наиболее простых способов улучшения отношений является позитивность общения и награждение команды даже за маленькие успехи. Часто лидеру вполне достаточно просто интересоваться жизнью и делами участников, улыбаться, делать искренние комплименты и создавать комфортную атмосферу.

Идеальным состоянием отношений в команде является синергия, при которой участники начинают действовать синхронно, на одной волне, что создает резонанс и тогда усилия участников не просто суммируются, а умножаются. Т.е. синергия позволяет получить от двух человек не в 2 раза больше выполненных дел, а гораздо больше, в 4, 6, 8, 10… раз больше.

Подробнее об этом написано в методе Развитие отношений.

Делегирование

Если для выполнения дела нужны знания или умения, которых нет у лидера, т.е. он имеет проблему, то лучше это дело делегировать участнику команды, который эту проблему уже решил или может решить ее гораздо быстрее.

Делегирование - это процесс передачи системой части своей власти и ресурсов другим системам для достижения ими определенной цели самой системы

Оно не влияет на личную эффективность лидера напрямую, но значительно ускоряет процесс достижения цели за счет параллельного выполнения дел. Делегировав дело, у лидера освобождается личное время, которое он может потратить на более важные дела или дела, которые можно выполнить только самому. Но делегирование требует затрат других ресурсов: денег, оборудования, организации системы контроля за исполнением дел и т.п.

Делегирование выполняется участникам, которые наиболее компетентны в решении проблем, препятствующих достижению цели, и более эффективны в заданной предметной области. А, следовательно, эти участники могут выполнить делегированные дела наиболее быстро, результат будет более качественным, и будет сэкономлено больше ресурсов.

Делегировать можно не только своей, но и другой команде, которая имеет все необходимые ресурсы и может быстрее и качественнее достичь поставленной цели. Например, можно заказывать услугу у компании, специализирующейся на данных проблемах.

При достижении цели совместно с командой, делегирование повышает ее мотивацию и доверие к лидеру. При этом проверяется насколько ответственным, самостоятельным и инициативным является тот участник, кому делегировано дело. Если он предоставит результаты, которые удовлетворят лидера, тогда этот участник может получить награду или повышение, что еще больше его мотивирует.

Также для повышения мотивации и развития участников можно оценивать их исполнительность, но чтобы оценку делали сами участники. Например, после каждого выполненного дела спрашивать их: как ты считаешь, насколько ты качественно, эффективно, самостоятельно, ответственно и т.п. выполнил это дело по шкале от 1 до 10? И вести учет сделанных ими самими оценок. Смотря на эти оценки, участник, возможно, даже подсознательно будет стараться при выполнении следующих дел действовать более качественно, эффективно…, чтобы повысить эту оценку.

Делегирование позволяет значительно повысить эффективность достижения цели за счет распараллеливания. Т.е. одновременно может выполняться несколько дел разными, наиболее компетентными исполнителями в этой области. И эти дела будут завершены быстрее, чем их бы последовательно выполнял один человек или даже несколько, но некомпетентных.

Таким образом, чтобы делегировать определенные дела, лидеру необходимо определить наиболее компетентных участников команды. Если нет подходящих кандидатов, то лучше заказать услугу у другой команды. Затем нужно четко сформулировать цель, которую им необходимо достичь, определить критерии для оценки завершенности дел и качества результатов. И организовать систему контроля над выполнением дел и их корректировки при отклонении от цели.

После завершения дел лидеру нужно проверить качество результатов и если оно не удовлетворительно, то сформулировать, что еще нужно выполнить. Когда результаты устроят лидера, тогда можно этим участникам делегировать следующие дела.

Мотивация

Лидер должен создать такие условия для команды, при которых каждый из участников удовлетворит свои потребности и достигнет своих личных целей. Это главный способ мотивации, позволяющий организовать крепкую команду и успешно достичь поставленной перед ней цели.

Также лидер должен гарантировать команде позитивные последствия при хорошем качестве и эффективности их деятельности и успешном достижении цели. Например, премии, дополнительные выходные, путевки и т.п.

Подробнее об этом написано в методе Мотивация и стимулирование.

Преодоление препятствий

Команда и лидер постоянно сталкиваются с препятствиями на пути к цели: проблемами, нехваткой ресурсов, плохим настроением и т.п. Лидер совместно с командой должны находить способы их преодоления, выбирать наиболее подходящий способ, принимать решения и действовать.

К каждому препятствию нужно подходить индивидуально и использовать для его преодоления наиболее опытного и компетентного в этой области участника команды. Тогда препятствие можно преодолеть наиболее эффективно и с наименьшими затратами.

Преодолевать препятствия нужно своевременно, а не откладывать их на потом. Если их накопится много, то цель может оказаться недостижимой и придется организовывать новую команду или менять лидера.

Если будет отсутствовать хотя бы один из этих компонентов, то не получится объединить людей в единое целое и достичь сложной цели, которую невозможно достичь в одиночку. Тогда значительно повысится вероятность того, что человек-лидер не сможет самореализоваться и достичь цели своей жизни. Это приведет к его полной дисгармонии, и жизнь станет крайне несчастной, беспокойной и некомфортной.

Чтобы предотвратить это, человеку нужно развивать в себе лидерские качества, и при появлении очень сложной цели нужно их применить и создать команду для ее достижения. Рассмотрим подробнее, какие же нужны качества человеку, чтобы быть хорошим лидером.

Управление командой

На пути к цели лидер и команда попадают в самые различные ситуации и преодолевают разные препятствия. В зависимости от них лидер может использовать стиль управления командой, который лучше всего подходит к конкретной ситуации, для повышения эффективности и успешности достижения цели (ситуационная модель руководства Фидлера).

Стили управления включают определенные средства, методы, инструменты и технологии, необходимые для реализации плана достижения цели и для мотивации команды.

Существует три основных стиля управления.

Авторитарный (автократический)

Лидер единолично принимает все решения, самостоятельно распределяет обязанности и роли, сообщает команде, какие конкретные действия она должна выполнить, устанавливает жесткую дисциплину.

Этот стиль лучше применять, когда у лидера есть вся необходимая информация для достижения цели и он полностью уверен в правильности своего решения. Его можно использовать, когда необходимо получить от команды краткосрочные результаты, т.к. такой стиль создает минимальную мотивацию, креативность, может привести к конфликтам и распаду команды.

Для применения такого стиля должен быть высокий уровень доверия, приверженности и мотивации команды. Иначе участники воспримут это как силовой приказ, выполнение которого не принесет им лично пользы, и откажутся его выполнять или, если у лидера есть власть, то сделают все с очень низкой эффективностью и качеством.

Главное при авторитарной постановке цели лидеру – не использовать повышенный тон, не унижать и не оскорблять участников команды, не угрожать им и не злоупотреблять властью. А нужно убедить их в правильности и полезности принимаемого им решения.

Такой стиль будет полезен при ограниченных сроках, когда нет времени обсуждать планы и искать оптимальные пути их выполнения (цейтнот). В такой ситуации применяются известные средства для преодоления препятствий и достижения цели, решения принимаются подсознательно, интуитивно.

При появлении нового, неопытного участника, этот стиль также будет эффективным. Это мотивирует его на получение нового опыта и навыков, что повысит его личную эффективность и эффективность команды в целом.

Подобный стиль используется редко, т.к. обычно лидеру требуется дополнительная информация для принятия решений или он может доверить принятие решения команде. В таких случаях можно применять один из следующих стилей.

Демократический (соучастный)

Этот стиль применяется, когда лидеру не хватает информации для принятия решения. Тогда он проводит обсуждение с командой. Участники совместно изучают поставленную цель и высказывают свои предложения по ее достижению. Лидер принимает окончательное решение и утверждает план.

Этот стиль эффективен, когда лидер не является экспертом в заданной области, но в его команде есть компетентные люди, хорошо в ней разбирающиеся. Это не является признаком слабости и некомпетентности лидера. Он должен иметь четкое видение цели, хорошо разбираться в процессе ее достижения и знать суть возникающих препятствий, а не быть экспертом во всех областях. Именно для этого ему и нужна команда с компетентными специалистами из различных предметных областей, помогающих достичь поставленной цели.

Такой стиль считается наиболее эффективным, т.к. является промежуточным, сбалансированным и включает признаки остальных стилей. Но все равно в зависимости от ситуаций иногда эффективнее применять другие стили.

Подобный стиль является взаимовыгодным, т.к. лидер получает недостающую информацию, а команда проявляет свою компетентность и полезность, удовлетворяя свою потребность в принадлежности. Это повышает уверенность участников и укрепляет отношения между ними.

Принимаемые решения являются наиболее обоснованными и оптимальными, т.к. генерируются опытными и компетентными экспертами.

Либеральный (делегирующий)

Этот стиль можно применять, когда лидер абсолютно доверяет своей команде и уверен, что она может адекватно проанализировать ситуацию, принять правильные решения и самостоятельно достичь цели.

В таких случаях лидер может делегировать команде свое право принимать решения и реализовывать их. При этом команда сама распределяет обязанности и роли. Лидеру нужно только установить приоритеты, чтобы определить важность и порядок достигаемых целей.

Такой стиль наименее эффективен в краткосрочной перспективе, т.к. увеличиваются сроки выполняемых командой дел из-за появления большей свободы, творчества, экспериментов и игры. Но он позволяет достигать наиболее сложных и полезных целей, т.к. команда имеет высокий уровень мотивации и готова тратить личные ресурсы длительное время для получения долгосрочных результатов.

Хотя команда и получает свободу, лидер по-прежнему остается ответственным за нее и результаты ее деятельности.

Этот стиль позволяет освободить личное время лидера для участия в достижении других целей, что значительно повышает эффективность команды в целом.

Возможна ситуация, когда в команде есть одновременно и формальный, и неформальный лидеры. В этом случае ими могут применяться различные стили управления. Например, формальный лидер, начальник, может использовать авторитарный стиль, а неформальный, авторитет – демократический или либеральный. При правильном, сбалансированном взаимодействии этих лидеров может значительно увеличиться эффективность команды и успешность достижения целей.

И между этими лидерами должно быть соглашение, кто из них главный, чтобы не возникало конфликтов между ними, которые могут привести к снижению эффективности команды или даже ее распаду.

Методы управления командой

Совместно с описанными стилями лидер может использовать следующие методы для повышения эффективности мотивации команды.

Метод «кнута и пряника» («теория X и Y» Дугласа МакГрегора)

При недостаточной мотивации некоторых участников команды их можно негативно стимулировать – предупреждать о возможных негативных последствиях, которые могут возникнуть при низком качестве и эффективности их деятельности для достижения поставленной перед ними цели. Подобными последствиями могут быть штрафы, выговоры, исключение из команды и т.п.

Такой подход называется «методом кнута». Его можно применять к участнику с достаточной приверженностью к команде и уважением к лидеру. Иначе от такого стимулирования он может просто уйти из команды.

Также этот метод можно применять, когда участник является временным, и требуется быстро получить от него результат. Или когда он не готов взять на себя ответственность, а хочет стабильности и защищенности.

Но если участник является ценным для команды, то его необходимо стимулировать позитивно – описывать позитивные последствия при его качественной и эффективной работе в команде и успешном достижении поставленной цели. Такими последствиями могут быть премии, награды, дополнительные выходные и т.п.

Такой подход называется «методом пряника». Его необходимо применять, когда от участника требуется длительное время получать результаты. Он повышает его приверженность и укрепляет отношения с командой и лидером.

Этот подход применим к людям, которые готовы брать на себя ответственность, занимаются саморазвитием, самоконтролем и самоуправлением, активно используют и улучшают свои творческие и интеллектуальные способности.

Лидер не должен применять к каждому участнику команды только один из этих методов. Лучше находить баланс в зависимости от уровня приверженности, уважения и доверия участника. Иначе эффективность команды в целом может стать достаточно низкой.

Метод ориентации (модель Митчелла-Хауса)

Для эффективного и успешного достижения цели лидер должен постоянно думать о двух компонентах: ресурсах и результатах.

Главными ресурсами являются участники команды. Лидер должен использовать наиболее подходящий стиль управления командой для повышения ее эффективности. Также лидеру нужно обеспечить высокий уровень мотивации, приверженности и доверия команды.

Лидер должен учитывать, что ресурсы не бесконечны, а наоборот – очень сильно ограничены. Так, участники команды ограничены в своих физических и эмоциональных силах. Нужно поддерживать высокую эффективность каждого участника и обеспечивать команде хороший активный отдых, как на месте работы, так и в свободное время.

Лидер должен активно взаимодействовать с командой, помогать им решать как проблемы при достижении цели, так и внутренние проблемы в команде. Лидеру нужно хорошо разбираться в психологии и оказывать поддержку нуждающимся участникам.

Этот метод называется «ориентация на ресурсы».

Также лидер постоянно должен думать о результате – успешном достижении общих целей команды. Он должен организовать наиболее эффективную команду, состоящую из специалистов и экспертов в тех областях, которые необходимы для достижения цели.

Лидер должен постоянно поддерживать высокую эффективность каждого участника и принимать меры при ее снижении. В такой ситуации лидер не беспокоится об отношениях в команде и их уровне приверженности. Для него главное – добиться успеха.

Такой метод называется «ориентация на результат».

Как и с методом «кнута и пряника», лидер должен одновременно применять оба подхода и находить баланс в зависимости от требуемых ресурсов и уже полученных результатов. Это также повышает эффективность команды в целом.

Эти методы также могут применяться по-разному формальным и неформальным лидерами при их одновременном наличии. Например, начальник может использовать метод кнута и ориентироваться на результат, а авторитет – метод пряника и ориентироваться на ресурсы. При сбалансированной организации их деятельности, это повысит эффективность команды и успешность достижения целей. Для этого можно использовать мощный органайзер онлайн.

Лидерские качества

Каждый человек имеет лидерские качества от рождения, но это не гарантирует того, что он станет хорошим лидером. Главное – осознанно и непрерывно их улучшать.

Уровень развития этих качеств влияет на эффективность и успешность лидера, его характер, способность достигать поставленных целей в любой предметной области, умение организовать крепкую команду, иметь высокий уровень доверия и уважения.

Лидер с развитыми качествами может брать на себя ответственность за других людей, управлять ими и получать результаты достижения целей.

К основным лидерским качествам относятся все качества успешного человека, такие как решительность, целеустремленность, уверенность в себе, мужество и т.п. А также для взаимодействия и организации команды ему нужны следующие качества.

Влиятельность

Это способность убеждать других в правильности своих мыслей, идей и мотивировать их действовать в соответствии с ними для достижения целей.

По сути, это и есть смысл лидерства - убеждать других людей, чтобы они делали то, чего не стали бы делать без лидера. При этом он не агрессивно, властно навязывает им свои идеи, а мягко, вежливо, корректно объясняет их полезность и правильность и мотивирует действовать для их реализации.

Т.е. лидер проявляет цивилизованность при взаимодействии, а не использует «пещерные» способы для получения желаемого. Но при этом лидер действует настойчиво, решительно, не пускает все на самотек, а периодически корректирует деятельность команды.

Это качество сильно зависит от уровня доверия к лидеру. Только когда команда ему доверяет, тогда она поддается влиянию, ценит его мнение и следует его примеру. Тогда лидер может рассчитывать на долгосрочные отношения с командой, эффективное и успешное достижение ими целей.

Амбициозность

Это стремление достигать все более сложных, полезных и великих целей для самореализации.

Амбициозный лидер ставит перед собой более сложные цели, чем те, которые уже достиг. Стремится улучшить свое состояние, положение, статус для получения еще больших ресурсов и достижения еще более великих целей.

Излишняя амбициозность в сочетании с недостатком опыта и мудрости может привести к повышению риска, потере ресурсов и нанесению вреда. Поэтому начинать нужно с небольших целей и по мере развития усложнять их, чтобы минимизировать риск.

Энтузиазм

Это состояние энергичного, воодушевленного, активного достижения цели.

Оно возникает, когда человек осознает полезность и важность цели и со страстью двигается к ней. Тогда человек сам становится источником вдохновения, энергии и легко мотивирует других для достижения этой цели.

Энтузиазм особенно проявляется, когда появляются новые идеи или когда человек близок к своей цели. Также энтузиазм высок, когда есть четкое видение, как достичь цели, получить необходимые ресурсы и преодолеть все препятствия, т.е. когда неопределенность минимальна.

Справедливость

Это способность оптимально распределять имеющиеся ресурсы для достижения целей. Справедливый лидер всегда разделяет результаты между участниками команды в зависимости от их вклада в достижение цели.

В этом случае каждый участник будет удовлетворен и отношения команды с лидером будут доверительными. Если же кто-то из участников будет считать, что он сделал больше, чем получил результатов, тогда он будет считать лидера несправедливым, и это приведет к снижению эффективности этого участника и команды в целом. В таком случае лидеру нужно выяснить причину недовольства и прийти к соглашению, которое будет удовлетворять всех.

Также справедливый лидер заботится о благополучии команды и старается сделать так, чтобы команда получала такие результаты, после распределения которых все участники остались бы довольны.

Гибкость

Это способность быстрого переключения между делами, размышление о нескольких вещах одновременно и быстрое понимание проблемы.

Гибкий лидер может мыслить как абстрактно, так и конкретно: «смотрит и на глобус, и в микроскоп». Он «не витает в облаках» (в идеях, мыслях) и не «вязнет в земле» (в делах, действиях), а имеет баланс «между небом и землей». Это позволяет ему иметь множество креативных идей и целей и активно действовать для их достижения.

Адаптивность

Это способность воспринимать новые, неизвестные условия окружающей среды и корректировать свои цели и планы в зависимости от них.

Это позволяет лидеру не придерживаться жесткого плана и контроля над ним, а изменять его с учетом новых условий и имеющихся в них возможностей.

Адаптивный лидер в новых условиях способен спокойно и быстро изменять свои планы, отказываться от одних целей ради других, которые можно более эффективно достичь в этих условиях.

Такой лидер не просто готов к изменениям, а он ждет их, т.к. знает, что это может дать новые возможности для повышения успешности, даже если новые условия являются негативными. И адаптивный лидер всегда превращает проблемы в средства достижения целей.

Развитие лидерских качеств позволяет человеку очень быстро, подсознательно принимать решения, автоматически действовать и оптимально распределять ресурсы для успешного достижения целей. Их можно развивать, как описано в методе Развитие личных качеств.

Последствия лидерства

Человек, который развил в себе лидерские качества и навыки, получает особый ресурс – приверженность и доверие других людей. Лидеру с великой целью будет предано множество людей. Они будут добровольно участвовать в процессе ее достижения, тратить личные ресурсы, восхищаться и подражать лидеру, т.к. будут осознавать, что эта цель улучшит и их жизнь тоже.

Имея полноценную команду со всеми талантами и ресурсами, необходимыми для достижения великой цели, лидер способен создать шедевр, нечто грандиозное, что значительно улучшит наш мир.

Участники же команды получат ценный опыт, который они смогут использовать для создания своей команды, для которой они сами будут лидерами. И эта команда поможет им достичь цели своей жизни.

Как можно заметить, лидеров не так и много. Гораздо больше исполнителей. Главная причина этого – люди не осознают себя, свое предназначение. Когда человек знает цель своей жизни, имеет великую мечту и намерение ее воплотить в жизнь, тогда у него нет другого выхода как стать лидером и возглавить команду талантливых людей.

Безусловно, никогда не будет такого, что все люди станут лидерами. Конечно, должны быть и мечтатели, и деятели. Но должна быть преемственность и развитие. Т.е. человек должен начинать свою деятельность с низов, с небольших должностей, пока у него нет профессиональных качеств, навыков и опыта. Но развиваясь, воспринимая опыт лидеров, человек может улучшать в себе и лидерские качества. А когда он осознает свое предназначение и определит цель, которой посвятит всю свою жизнь, тогда он будет готов создать свою команду.

И нельзя разочаровываться в себе, когда однажды появится недосягаемая для себя цель на пути самореализации. Это всего лишь означает, что пришло время найти партнеров, создать единую команду для ее достижения и продолжить самореализовываться.

Таким образом, для самореализации принципиально важно осознавать цель своей жизни и найти все средства для ее достижения, даже если для этого понадобится многотысячная команда.

ХОТИТЕ УЗНАТЬ ОБ ЭТОМ ЕЩЕ БОЛЬШЕ?

Тогда прочитайте книгу

"СОДиС - Система Организации Дел и Самореализации" ©

Практическое руководство по наведению порядка в жизни и успешной самореализации при поддержке онлайн-органайзера «Личные цели». Более 120 методов, техник и стратегий организации дел, планирования и достижения личных целей.